社会主流文化的互动显得是第一位的问题。比如说：我们的企业是改制了，但是不是进行了相应价值观的再造工作？我们企业的人员有了一定调整和更新，但相应的文化融合工作有没有做？这些是第一位的问题！试想，当企业文化、品牌文化为每一个员工所熟知时，他们自然成为了企业最忠实的宣传员和执行者。我们企业有几千名职工，每一个人都动起来，在本职工作中体现企业新理念，在生活中传播企业新价值；我们几乎不需要做大量的媒体传播，就可以解决本地的品牌传播问题！这只是一个例子，这样的工作可以落实到细微处，我们在国有企业打天下的时代反而很好地组织过这样的工作，诸如评先进、搞活动，都在树立企业主人翁的积极价值观，但现在很多企业丢掉了这样的传统！倒是日本、台湾这些地方仍然在运用着这些被我们视作落伍的东西。”

    姜灿听说过日本、台湾企业被传为美谈的所谓“亲情管理”、“人性化管理”，据说那些企业的员工稳定性是很有点像国有企业的。但似乎这是一个管理上的问题，不在今天的讨论之列。

    阿弥也好像体会到这一点，忍不住先说道：“我们讨论的是支持品牌扩张的技术性问题，不是关乎品牌存亡的管理问题！”

    但学者
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