行的：我在主办采购的几年，长期将周转存量压缩在8%~6%之间，我调任后换了好几届采购，现在周转存量反弹到接近30%，这是多大一笔资金的积压？又要多耗费多少人力和库容？总裁一再强调“善卖不如善买”，我们能通过策划来实现，为什么不去做？我们用企划案来推动，使其持久不断地完善，单是从本案中省出的资金，就完全能武装一个生产车间。

    再比如间接人员缩减20%的方案。看起来是不能，但用专案来策划，运筹得好，就可能实现。放任不管，一切依然。

    小到以上的个案，大到提升公司形象的企划，集团文化的系统创及推展的企划，全面激发理论之推行的企划等等地，更大胆一些的还有集团进军卖方皇帝宝座之企划等。公司营运的策略建设，大有可为。

    得有人来分析公司人力构成现状及近期趋势，通过程序文件来，将复杂高深的理论“傻瓜”化，转化成人人都可以操作的办法。这些都是企划室该去做的。

    运用系统数学的公式和原理，去计算集团决策上较大变革的得失，预演过程中的大节小节，是我们目前严重缺失的；建立整个内部运转的sop标准操作，使精华能持续地传承，也可由企划室来主导；明确重要岗位的责任制
 <本章未完请点击"下一页"继续观看!>