感，还能奢望他们自醒自察么。要不是把自身圈起来，与生管、业务、物管、现场的交流不深入，怎会一再如此？

    不久就发生了一种每天都必不可少的铁板缺货两天的事，我陪同总经理看着采购经理如何处理此事，他们一直在纠结着：是用另一种多余了的铁板损失掉8.3%来代用，还是要求供应商提前两天送货但要将本趟的20吨料的货款在本月结算，再就是要求业务延期出货但计划好本月必须形成销售额的一个长柜的应收账款同样会转往下月，同时牺牲的还有我集团的信誉度。时不我待，3种选择，每一种都很肉痛。4个人忙乎半天，等我和总经理派出去的公司自己的车已经把所需要的铁板拉到位了，他们还是拿不出准定。总经理问我“你怎么看？”亲爱的读者，你又怎么看呢？

    “他们应该算的，是为什么另一种铁板会多了。”我只说了这一句，没有再去强调什么善卖不如善买会降低多大的损失，只因连最根本的“因”都找不出来，减少损失只不过是空话一句，因为你就是打死他们也做不到。虽然不久采购就全体换人，但那真不是我说的。

    采购一定要走在生管的前面，等到生产排程出来再买料就已经晚了，更何况是到了欠料时还无计可施。这该是采购的指导思
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